بیایید درباره فرآیندی صحبت کنیم که در آن افراد باتجربه، تازه‌واردان را زیر پر و بال خود می‌گیرند و مسیر پیش رو را برایشان روشن می‌کنند. طی سال‌ها نقش‌های زیادی به خود گرفته‌ام — مربی و کارآموز یکی از آن‌هاست. خوبی‌ها، بدی‌ها و زشتی‌ها را دیده‌ام و باید بگویم که اکثر آنها خوب بوده‌اند. قصد ندارم بگویم که بهترین مربی برای توسعه‌دهندگان نرم‌افزار هستم، اما طی دوران حرفه‌ای‌ام چند نکته یاد گرفته‌ام که فکر می‌کنم برای افرادی که می‌خواهند مربیگری را شروع کنند، مفید باشد.
شاید از خود بپرسید: “آیا مربیگری فقط یک کلمهٔ پر زرق‌وبرق دیگر در دنیای شرکتی نیست؟” باید بگویم هم بله، هم نه. مربیگری بخش جدایی‌ناپذیری از رشد شخصی و حرفه‌ای است، چه برای مربی و چه برای کارآموز. به نظر من، این همان چاشنی مخفی است که تیم‌ها و افراد موفق را از دیگران متمایز می‌کند.
البته اگر شما و مربی‌تان فقط از روی وظیفه و مطابق با شعارهای سازمانی این کار را انجام دهید، نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود و برای هیچ‌کدام از شما لذت‌بخش نخواهد بود.
من این افتخار را داشته‌ام که افراد بسیار بااستعدادی را راهنمایی کنم. دیدن رشد و موفقیت آنها شبیه به پرورش یک دانه و تماشای تبدیل شدن آن به درختی بارور است. احساس خوبی است. از نزدیک دیده‌ام که قدرت مربیگری چگونه می‌تواند مسیر شغلی را شکل دهد، ذهنیت‌ها را تغییر دهد و زندگی‌ها را به طور کلی متحول کند. لینکدین هر هفته این موضوع را به من یادآوری می‌کند، چرا که همچنان با بسیاری از آنها در ارتباط هستم.
قبل از اینکه بیشتر به این موضوع بپردازیم، بیایید درباره اینکه مربیگری واقعاً چیست صحبت کنیم.
🏄 مربیگری صرفاً انتقال یک‌طرفه اطلاعات نیست که در آن مربی خرد بی‌پایان خود را به کارآموز منتقل کند. این را دانشگاه می‌گویند. مربیگری نوعی شراکت دوسویه است که هر دو طرف از آن سود می‌برند. در مورد به اشتراک گذاشتن تجربیات، دیدگاه‌ها، شکست‌ها، پیروزی‌ها و حتی ناامنی‌هاست.
مربیگری می‌تواند رسمی یا غیررسمی باشد. مربیگری رسمی معمولاً در قالب برنامه‌ای ساختاریافته در یک سازمان انجام می‌شود؛ مثلاً یک برنامه آموزشی که در آن جفت‌سازی و اهداف به‌طور واضح تعریف شده‌اند. می‌توانید آن را مثل یک قرار ملاقات سازمانی تصور کنید که در آن با فرد مشتاقی که می‌خواهد از تجربیات شما یاد بگیرد، جفت می‌شوید. این مانند یک دفترچه راهنمای مشخص است که خلاصه آن این است: “به رشد این فرد کمک کن.”
در مقابل، مربیگری غیررسمی کمی ارگانیک‌تر است. این همان رابطهای است که با یک همکار جوان در زمان استراحت‌های قهوه برقرار می‌کنید؛ جایی که خودتان را در حال ارائه مشاوره، هدایت در حل مشکلات و گوش دادن همدلانه می‌یابید. اینجا هیچ کتابچه راهنمایی وجود ندارد، فقط دو نفر که با هم رشد می‌کنند. اگر به دنبال یک مربی حرفه‌ای بگردید، معمولاً این رابطه غیررسمی خواهد بود، جایی که نقش مربی بیشتر شبیه به یک عموی باتجربه است که شما را راهنمایی می‌کند.
حالا چرا شما، به عنوان یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار باتجربه، باید مربی شوید؟
این را تصور کنید: شما در حال کمک به رشد یک توسعه‌دهنده دیگر هستید، از اشتباهاتی که خودتان مرتکب شده‌اید جلوگیری می‌کنید و فرآیند یادگیری او را سرعت می‌بخشید. این خودش تأثیر بزرگی است! و همین به‌تنهایی چیزی است که می‌توانید به آن افتخار کنید. اما این پایان ماجرا نیست. در هدایت دیگران، مهارت‌های رهبری و ارتباطی خود را هم توسعه می‌دهید و دیدگاه‌های جدیدی برای مشکلات خودتان به دست می‌آورید. این یک بازی برد-برد است. تازه ممکن است این توسعه‌دهنده جوان به‌سرعت رشد کند، از شما پیشی بگیرد و در آینده دیدگاه‌هایش را با شما به اشتراک بگذارد.
حالا که زمینه را آماده کردیم، بیایید عمیق‌تر به موضوع مربیگری بپردازیم.
ایجاد پایه‌های اساسی
قبل از اینکه درباره تبدیل شدن به یک مربی عالی صحبت کنیم، باید به اصول اولیه بپردازیم. رابطه مربی و کارآموز، مانند هر رابطه خوب دیگری، به یک پایه محکم نیاز دارد. این همان جایی است که قوانین اساسی، انتظارات و محدوده تعاملات خود را مشخص می‌کنید. باور کنید، نمی‌خواهید بدون یک برنامه‌ریزی دقیق وارد این مسیر شوید. این شبیه ساختن یک ساختمان بدون نقشه است — خبر بد: پایان خوشی نخواهد داشت.
فرض کنید با یک کارمند تازه‌وارد روبرو هستید که کاملاً بی‌تجربه است و وظیفه شما این است که او را با روند کار آشنا کنید. چالش‌برانگیز به نظر می‌رسد، نه؟ اما خب، به همین دلیل است که اینجا هستید. شما فقط یک مدیر مهندسی نیستید؛ شما مربی در حال شکل‌گیری هستید!
اگرچه ما بر روی سناریوی «کارمند جدیدی که به شرکت می‌پیوندد» تمرکز کرده‌ایم، مراحل اولیه برای هر نوع تنظیم مربیگری یکسان هستند. این مباحث معمولاً در دو جلسه اول پوشش داده می‌شوند:
- معرفی و ایجاد اعتماد
- تعیین حدود و انتظارات
- تعریف اهداف
مرحله ۱: ایجاد اعتماد
روز اول کاری خود را به خاطر دارید؟ احتمالاً ترکیبی از هیجان، استرس و سردرگمی بود. برای کارآموز شما هم فرقی نمی‌کند. آنها را خوش‌آمد بگویید و فضایی راحت برایشان ایجاد کنید. با اشتراک‌گذاری بخشی از داستان خود، نقش و مسیری که طی کرده‌اید، شروع کنید. آنها را هم تشویق کنید تا همین کار را انجام دهند. این فقط یک معرفی رسمی نیست؛ بلکه دعوتی است به ارتباط باز. اولین قدم شما برای ایجاد اعتماد و همدلی است. هدف این جلسه این است که بفهمید آنها از کجا آمده‌اند، چرا اینجا هستند و چه چیزی آنها را به حرکت در می‌آورد.
مثالی از نحوه برخورد در اولین جلسه:
- خود را معرفی کنید و کارآموز را برای یک فنجان قهوه دعوت کنید.
- جایی بروید که خیلی شلوغ نباشد و بتوانید آزادانه صحبت کنید.
- داستان مسیر خود را بازگو کنید، از چالش‌هایی که با آنها روبرو شده‌اید صحبت کنید.
- درباره واقعیت‌های روزمره شفاف و صادقانه صحبت کنید. برخی از اشتباهات اولیه خود را ذکر کنید تا اشتراک‌گذاری اشتباهاتشان برای آنها آسان‌تر شود.
- آنها را تشویق کنید تا داستان خود، آرزوها و ترس‌هایشان را به اشتراک بگذارند.
- از اینجا به بعد — وظیفه شما این است که گوش کنید و سؤالات دنبال‌کننده بپرسید.
- پس از یک ساعت یا یک ساعت و نیم — زمان آن است که جلسه را جمع‌بندی کنید و تاریخ جلسه بعدی را مشخص کنید تا به عمق انتظارات بپردازید.
مرحله ۲: تعیین حدود و انتظارات
در این مرحله، باید کارت‌های خود را روی میز بگذارید. واضح توضیح دهید که نقش شما به عنوان یک مربی شامل چه مواردی می‌شود و چه مواردی نمی‌شود. حدود مشخصی تعیین کنید. بله، شما اینجا هستید تا آنها را راهنمایی کنید، اما نه، شما حل‌کننده مشکلات شخصی آنها نیستید. آنها را تشویق کنید که ابتکار عمل داشته باشند و به آنها اطمینان دهید که اشتباه کردن ایرادی ندارد. این همان روشی است که یاد می‌گیریم. همچنین، درباره انتظارات آنها از این رابطه و انتظارات خودتان از آنها به عنوان یک کارآموز صحبت کنید.
مثالی از سوالاتی که می‌توانید برای شفاف‌سازی بپرسید:
- اگر انتظار دارید که کارآموز تکالیفی را انجام دهد و مسئولیت انجام آنها بر عهده خودش باشد — این را از ابتدا بگویید. قوانین تعامل باید از ابتدا مشخص و مورد بحث قرار گیرند.
- آنها چه انتظاراتی از این رابطه دارند؟ آیا شما با آن راحت هستید و می‌توانید کمک کنید؟
- چگونه می‌توانید بهترین کمک را به آنها ارائه دهید؟
مرحله ۳: تعیین اهداف و برنامه
با ایجاد اعتماد، تعریف حدود و شفاف‌سازی انتظارات، حالا وقت آن است که به اصل ماجرا برسید. با همکاری یکدیگر، اهدافی واضح و قابل دستیابی تعریف کنید. این کار به مربیگری شما جهت و هدف می‌دهد. سپس یک طرح کلی برای دستیابی به این اهداف تهیه کنید و درباره یک جدول زمانی توافق کنید. این مثل GPS مربیگری شماست؛ مسیرتان را راهنمایی می‌کند و شما را در مسیر نگه می‌دارد. هیچ‌کس نمی‌میرد اگر جدول زمانی رعایت نشود، اما همان‌طور که می‌گویند «کار به اندازه زمانی که برای انجام آن اختصاص داده شود گسترش می‌یابد»، پس بهتر است محدودیت‌هایی تعیین کنید.
یک نکته سریع درباره انعطاف‌پذیری: اگرچه اهداف ضروری هستند، اما ثابت و غیرقابل تغییر نیستند. آنها بیشتر شبیه به اصول راهنمایی هستند که می‌توانند و باید با گذشت زمان تکامل یابند. همان‌طور که فیلسوف چینی، لائو تزو، خردمندانه گفت: «یک مسافر خوب برنامه‌های ثابتی ندارد و بر رسیدن اصرار نمی‌ورزد.» آماده باشید که با رشد کارآموز، سازگار شوید و تغییر کنید.
مطالعه بیشتر درباره ورود افراد جدید:
- Harvard Business Review – تمرکز بر تمام جنبه‌های فرد
- Mentoring Staff Engineers – صراحت رادیکال و بازخورد عملی
هنر راهنمایی
پس، صحنه را با موفقیت آماده کرده‌اید و اکنون آماده‌اید تا در دنیای هیجان‌انگیز مربیگری حرکت کنید. به یاد داشته باشید، به عنوان یک مربی، شما مانند یک ناخدای باتجربه هستید که کشتی را از میان آب‌های گاه طوفانی، اما همیشه هیجان‌انگیز رشد حرفه‌ای هدایت می‌کند. وقتش رسیده بادبان‌ها را بالا بکشید، دوست من.
ممکن است بپرسید: «اصلاً “هدایت مسیر مربیگری” یعنی چه؟» سؤال خوبی است و خوشحالم که توجه می‌کنید. این یعنی هدایت مؤثر شاگردتان در مواجهه با چالش‌ها، کمک به رشد حرفه‌ای او، و ارائه ابزارهای مناسب در زمان مناسب برای رسیدن به خودکفایی. و به یاد داشته باشید، این درباره پرورش استعدادها در مقیاس محلی است. ما درباره تبدیل شدن به یک چهره جهانی در مربیگری صحبت نمی‌کنیم؛ این را برای کسانی که به دنبال عظمت هستند می‌گذاریم. این شما هستید که سهم خود را برای پر کردن شرکتتان با افراد خودکفا و توانمند انجام می‌دهید.
بیایید هنر راهنمایی را به چند مرحله ساده تقسیم کنیم:
مرحله ۱: تشویق به خودکفایی
شما اینجا نیستید که جواب‌ها را آماده و در دهان شاگرد بگذارید. بله، شما جواب دارید. حتی احتمالاً جواب سؤال‌هایی که شاگردتان هنوز به آنها فکر نکرده را هم دارید، اما در برابر وسوسه ارائه پاسخ‌ها به‌سادگی مقاومت کنید. هدف اینجاست که آنها را قادر سازید خودشان راه‌حل‌ها را پیدا کنند. حس کنجکاوی را تقویت کنید، آنها را تشویق کنید سؤال بپرسند و آنها را راهنمایی کنید تا خودشان پاسخ‌ها را بیابند. این شبیه به این است که به جای دادن ماهی به کسی، ماهیگیری به او یاد دهید. این ضرب‌المثل را که می‌شناسید.
یادم می‌آید یک توسعه‌دهنده تازه‌کار که به‌تازگی به تیم ما پیوسته بود. بچه‌ای باهوش با پایه‌ای قوی، اما کمی مستعد اضطراب وقتی با مشکلاتی روبرو می‌شد که خارج از تجربیاتش بود. یک روز بعد از جلسه روزانه، مضطرب پیش من آمد، نگران یک باگ که پیدا کرده بود. مشکل را نشانم داد، منتظر بود که راه‌حل را به او بگویم – رفع آن برای من فقط چند دقیقه طول می‌کشید.
اما به جای آن، شروع کردم به پرسیدن یک سری سؤال هدایت‌کننده. با هم کد را مرور کردیم، درباره چرایی هر خط صحبت کردیم. دیدم که چگونه از میان آشفتگی پیش می‌رود، اضطراب اولیه‌اش به تمرکز دقیق تبدیل شد. وقتی بالاخره باگ را پیدا کرد، نگاهش بی‌نظیر بود – ترکیبی از آرامش، غرور و اعتمادبه‌نفس جدید. با راهنمایی کردن او به‌جای ارائه مستقیم پاسخ، به او کمک کردم که به مهارت‌های حل مسئله خودش اعتماد کند. این فقط درباره همان باگ نبود؛ من او را توانمند کردم تا با هزاران باگی که در طول حرفه‌اش با آنها روبرو می‌شود، مواجه شود. هر مشکلی راه‌حلی دارد.
مرحله ۲: ارائه بازخورد سازنده
بازخورد موجودی پیچیده است. برای رشد ضروری است، اما می‌تواند به‌عنوان قرصی تلخ هم باشد. نکته کلیدی این است که بازخورد خود را سازنده، مشخص و متعادل کنید. فقط به نقاط ضعف اشاره نکنید؛ راهنمایی کنید که چگونه آنها را برطرف کنند. و به یاد داشته باشید که نقاط قوت آنها را هم بپذیرید. افراد فقط به دنبال نقد عملکردشان نیستند؛ آنها به دنبال قدردانی از تلاش‌هایشان هستند.
یادم می‌آید یکی از شاگردانم در بهینه‌سازی کد مشکل داشت. راه‌حل‌هایش کار می‌کردند، اما از نظر کارایی بسیار ضعیف بودند. به‌جای اینکه رک و پوست‌کنده به او بگویم کدش بهینه نیست، تصمیم گرفتم یک بخش از کد او را با او مرور کنم، خط به خط.
با این شروع کردم: «قدردان نحوه برخوردت با این مسئله هستم و کدت از لحاظ فنی درست است. اما بیایید درباره عملکرد آن صحبت کنیم.» دوباره با پرسش‌های هدایت‌کننده شروع کردم، درباره ساختار داده‌های مختلفی که برای این مورد مناسب‌تر بودند و روش‌های مختلفی که ممکن بود بهتر باشند. با تمرکز روی موضوع به شیوه‌ای مشارکتی، او احساس انتقاد نکرد؛ بلکه با درک بهتر و استراتژی‌های جدید برای آینده مواجه شد.
راهنماهای خوبی درباره ارائه بازخورد سازنده وجود دارند، قصد ندارم اینجا آنها را تکرار کنم، اما چند لینک برای مطالعه به شما می‌دهم:
- ارائه بازخورد سازنده — همدلی و ارتباطات غیرخشونت‌آمیز
- صراحت رادیکال — تازه فهمیدم که این یک علامت تجاری است، اما همچنان روش خوبی است.
مرحله ۳: تشویق به شفافیت
شاگرد شما باید احساس راحتی کند تا مبارزات، تردیدها، و حتی پیروزی‌های کوچک خود را با شما به اشتراک بگذارد. وظیفه شما ایجاد محیطی است که در آن صراحت تشویق شود و ترس از قضاوت از بین برود. این فقط درباره صداقت آنها با شما نیست، بلکه درباره صداقت شما با آنها هم هست. بدون سرزنش، فقط رشد!
یادم می‌آید یکی از توسعه‌دهندگان تازه‌کارم در یکی از جلسات یک‌به‌یک به طرز غیرعادی‌ای ساکت بود. حس کردم چیزی درست نیست و حدس زدم که ممکن است اشتباهی کرده باشد. داستانی از زمانی که یک استقرار اشتباه انجام داده بودم و تقریباً یک مشتری مهم را برای شرکت از دست داده بودم، برای او تعریف کردم. به او گفتم همه ما اشتباه می‌کنیم و این بخشی از فرایند یادگیری است، بنابراین بگو چه شده و با هم آن را حل می‌کنیم. او اعتراف کرد که شاید در فهم وظیفه اشتباه کرده باشد و یک هفته وقت را برای ساختن چیزی اشتباه هدر داده باشد. گفت‌وگوی ما تبدیل به بحثی شد درباره اینکه چقدر سؤال پرسیدن برای فهمیدن مهم است و اینکه جلسات روزانه ما برای این است که مطمئن شویم همگی در یک راستا حرکت می‌کنیم و چیز درستی می‌سازیم.
مرحله ۴: ترویج یادگیری مداوم
دنیای فناوری همیشه در حال تغییر است. زبان‌های جدید، چارچوب‌های جدید، روش‌های جدید، این یک سفر بی‌پایان است. شاگرد خود را تشویق کنید که در جریان روندها باقی بماند و مهارت‌های خود را گسترش دهد. این نه تنها آنها را به یک دارایی ارزشمندتر برای شرکت شما تبدیل می‌کند، بلکه تضمین می‌کند که در آینده حرفه‌ای طولانی و موفقی داشته باشند.
برای این مرحله داستان خاصی ندارم – اما با الگو بودن این کار را انجام می‌دهم. از tinkering با چارچوب‌های جدید و ساخت پروژه‌های جانبی با تکنولوژی‌های عجیب‌وغریب که هنوز در مرحله آلفا هستند لذت می‌برم. اما این کار مرا در جریان مسیر تکامل فناوری نگه می‌دارد. منظورم این است که چرا نباید سعی کنید ChatGPT را در پروژه جانبی خود ادغام کنید، فقط برای اینکه محدودیت‌های آن را بسنجید و ببینید چه کاری انجام می‌دهد؟ این سرگرم‌کننده است.
مرحله ۵: پرسیدن سؤالات درست
مربیگری یک صنعت است و کتاب‌های زیادی درباره چگونگی مربیگری صحیح نوشته شده‌اند. مربیگری بیشتر درباره پرسیدن سؤالات درست است. این کار به معنی ارائه پاسخ‌های آماده نیست. نه، این درباره کمک به شاگردتان برای فکر کردن، تحلیل کردن، و حل مسئله است. خود را مانند مربی ذهنی آنها تصور کنید. شما برای هدایت تمرین ذهنی آنها هستید، نه اینکه تمرین‌ها را برایشان انجام دهید.
اینجاست که تکنیک‌های مربیگری وارد عمل می‌شوند. قوی‌ترین ابزار در جعبه‌ابزار مربیگری شما؟ پرسیدن سؤالات درست. به‌جای اینکه به شاگردتان بگویید چه کار کند، او را راهنمایی کنید تا پاسخ را پیدا کند. مثلاً، اگر درگیر یک مشکل کدنویسی شده‌اند، فقط آن را برایشان حل نکنید. سؤالاتی بپرسید که تفکر را تحریک و حل مسئله را تقویت کند. سؤالاتی مانند: «فکر می‌کنی چه چیزی باعث این باگ شده؟» یا «چطور می‌توانیم این مسئله پیچیده را به وظایف کوچک‌تر و قابل‌مدیریت تقسیم کنیم؟»
با پرسیدن سؤالات درست، نه‌تنها به آنها کمک می‌کنید تا به مسئله فکر کنند، بلکه به آنها یاد می‌دهید که چگونه با مسائل مشابه در آینده برخورد کنند. به یاد داشته باشید، هدف فقط حل مسئله فعلی نیست، بلکه تقویت توانایی‌های تفکر انتقادی و حل مسئله آن‌هاست.
برای یادگیری بیشتر درباره روش مربیگری، چند مرجع به شما معرفی می‌کنم:
- Coaching Advice – من در سال ۲۰۱۹ به ۱۰۱ مدیرعامل، مؤسس، VCها و سایر مدیران اجرایی مربیگری کردم: این‌ها بزرگ‌ترین نکات کلیدی بودند. نظرات این مطلب هم جالب هستند.
- Developers mentoring other developers — روش‌هایی که گرجلی اوروس (Gergely Orosz) دیده که به خوبی کار می‌کنند.
مرحله ۶: به اشتراک گذاشتن داستان‌های شخصی
مربی بودن فقط درباره انتقال دانش یا مهارت‌ها نیست. این درباره به اشتراک گذاشتن مسیر خودتان هم هست. داستان‌ها قدرت خارق‌العاده‌ای دارند. می‌توانند الهام‌بخش باشند، توضیح دهند، هشدار دهند یا دلگرمی بدهند.
📚 شما هم جای آنها بوده‌اید. با چالش‌های مشابه روبرو شده‌اید، اشتباه کرده‌اید و موفقیت‌هایی کسب کرده‌اید. با به اشتراک گذاشتن این تجربیات، نه‌تنها خرد خود را منتقل می‌کنید، بلکه به آنها نشان می‌دهید که تنها نیستند – دیگران هم این مسیر را پیموده‌اند و آنها هم می‌توانند با موفقیت از این مسیر عبور کنند.
برای مثال، اگر شاگرد شما با سندروم ایمپاستر دست‌وپنجه نرم می‌کند، تجربه خود را به اشتراک بگذارید. اینکه چگونه وقتی کار خود را شروع کردید احساس کردید، چگونه با آن کنار آمدید و چگونه بر آن غلبه کردید. این کار به آنها اطمینان می‌دهد که این یک احساس رایج است، طبیعی است که چنین احساسی داشته باشند و اینکه می‌توان بر آن غلبه کرد.
اما به یاد داشته باشید، این کار درباره بزرگ‌نمایی مسیر شما یا فخر فروختن درباره موفقیت‌هایتان نیست. این درباره صداقت، فروتنی و نشان دادن این است که هر مسیری، از جمله مسیر شما، پستی‌ها و بلندی‌های خود را دارد. داستان‌های شما فقط درس نیستند، بلکه نمادهایی از همدلی و درک هستند.
ترکیب تکنیک‌های مربیگری و داستان‌گویی ابزاری قدرتمند در جعبه‌ابزار مربیگری شماست. اولی ذهن را تیز می‌کند و دومی قلب را لمس می‌کند. و وقتی هم ذهن و هم قلب آنها را راهنمایی می‌کنید، شما فقط مربیگری نمی‌کنید؛ شما آنها را توانمند می‌کنید تا به نسخه بزرگ‌تری از خودشان تبدیل شوند.
این وظیفه شما به‌عنوان یک مربی است: هدایت کردن، راهنمایی کردن و الهام‌بخشیدن.
حلقه بازخورد
خب، ما درباره “چه کسی”، “چه چیزی”، و “چگونه” صحبت کردیم. حالا بیایید درباره حلقه بازخورد حرف بزنیم. «حلقه بازخورد؟» می‌شنوم که می‌گویید. «این یه چیز علمی نیست؟» خب، هم بله و هم نه. این همچنین یکی از اجزای حیاتی مسیر شما به‌عنوان یک مربی است. اگر ندانید که کارتان را عالی انجام می‌دهید یا خرابکاری می‌کنید، نمی‌توانید خودتان را تنظیم کنید، درست است؟
ابتدا، موفقیت راهنمایی‌تان را بسنجید
برای اندازه‌گیری موفقیت در مربیگری، به برخی معیارهای مشخص نیاز دارید. پس چطور می‌فهمید که دارید کارتان را خوب انجام می‌دهید؟
ما قبلاً درباره این صحبت کردیم، اما داشتن اهداف روشن در ابتدای رابطه مربیگری بسیار مهم است. این شبیه داشتن یک نقشه راه است. آیا بدون دانستن مقصدتان سفر جاده‌ای را شروع می‌کنید؟ اگر اهداف قابل اندازه‌گیری باشند، می‌توانید بسنجید که آیا به‌عنوان مربی کارتان را خوب انجام می‌دهید یا نه. اهداف در حال تحقق باشند — این خودش پیشرفت است.
در اینجا چند نمونه از اهداف قابل دستیابی و اندازه‌گیری که می‌توانید با کارآموزتان تنظیم کنید آمده است:
- توانایی مدیریت مستقل یک چرخه کامل توسعه—از درک نیازمندی‌ها، طراحی راه‌حل، کدنویسی، تست کردن، تا استقرار—در طی سال اول. قابل اندازه‌گیری در سیستم تیکتینگ.
- ارتقای مهارت‌های نرم مانند ارتباط مؤثر، کار تیمی و مدیریت زمان برای ایجاد جریان کاری روان در تیم. قابل اندازه‌گیری با ارزیابی‌های همتایان.
- درک فرهنگ DevOps و افزودن اصلاحات به پایپ‌لاین‌های CI/CD و استقرار در سرویس‌های ابری که استفاده می‌کنیم (مانند AWS، Docker، Kubernetes) طی ۶ ماه. قابل اندازه‌گیری با git.
- مشارکت در بهبود مقیاس‌پذیری و عملکرد محصول SaaS ما. قابل اندازه‌گیری با ابزارهای تحلیل.
بازبینی‌های منظم انجام دهید
منتظر بررسی سالانه نمانید تا بفهمید چطور پیش می‌روید. جلسات منظم و صریحی با کارآموز خود درباره پیشرفت او و احساسش نسبت به راهنمایی شما داشته باشید. این شبیه بررسی دوره‌ای روغن خودرو است به‌جای اینکه صبر کنید موتور از کار بیفتد.
در اینجا چند سوال آمده که می‌توانید به طور دوره‌ای بپرسید:
- آیا احساس می‌کنید راهنمایی که ارائه می‌دهم به شما کمک می‌کند؟
- آیا احساس می‌کنید که به‌صورت حرفه‌ای رشد می‌کنید و مهارت‌هایی را که در ابتدای این مربیگری مد نظر داشتید کسب می‌کنید؟
- آیا چیزی هست که من ارائه نکرده‌ام اما فکر می‌کنید مفید باشد؟
- آیا از پیشرفتی که به سمت اهدافتان دارید راضی هستید؟
بهبودهای ملموس را جستجو کنید
به‌عنوان یک مربی، می‌خواهید رشد جامع ایجاد کنید، نه فقط پیشرفت در یک حوزه خاص. بنابراین، درحالی‌که اهداف تعیین‌شده را دنبال می‌کنید، ضروری است که به نشانه‌های ظریف رشد و بهبود که ممکن است مستقیماً به آن اهداف مربوط نباشد توجه کنید. این علائم نشان می‌دهند که کارآموز شما فقط دانش خاصی را جذب نمی‌کند، بلکه مجموعه مهارت‌ها و شخصیت حرفه‌ای کلی خود را گسترش می‌دهد. آیا کارآموز شما در نقش خود رشد می‌کند؟ آیا مسئولیت‌های بیشتری می‌پذیرد، مشکلات را سریع‌تر حل می‌کند، مفاهیم پیچیده را بهتر درک می‌کند؟ این‌ها همگی نشانه‌هایی هستند که مربیگری شما نتیجه‌بخش است. اگر نیست، وقت آن است که روش خود را بازنگری کنید.
به چیزهایی مثل این توجه کنید:
- کارآموز شروع به مدیریت مستقل وظایف کدنویسی پیچیده‌تر می‌کند.
- مشارکت کارآموز در جلسات و بحث‌های تیم افزایش می‌یابد.
- کارآموز پیشنهادات مفید یا ویژگی‌های معناداری برای محصول ارائه می‌دهد که نشان‌دهنده درک عمیق‌تر است.
- کارآموز ابتکار عمل در عیب‌یابی مشکلات فنی نشان می‌دهد، که افزایش خوداتکایی را نشان می‌دهد.
- شروع به مالکیت پروژه‌ها یا اجزای کوچک در محصول SaaS می‌کند، که افزایش مسئولیت‌پذیری را نشان می‌دهد.
- قادر به بیان مفاهیم فنی و ارتباط مؤثر آنها با تیم می‌شود، که بهبود مهارت‌های ارتباطی را نشان می‌دهد.
بازخورد از دیگران بگیرید
اگر ممکن است، فقط به درک خود یا بازخورد کارآموزتان تکیه نکنید. اطراف خود را نگاه کنید. دیگران چه می‌گویند؟ آیا بهبودی در پویایی تیم، تحویل پروژه، نوآوری وجود دارد؟ چه بخواهید چه نخواهید، درک دیگران اهمیت دارد.
یک بار من مربی یک توسعه‌دهنده جوان و خجالتی بودم که هدف از راهنمایی ما افزایش اعتمادبه‌نفس او در مهارت‌هایش بود. جلسات یک‌به‌یک ما سازنده به نظر می‌رسید و او پیشرفت زیادی نشان می‌داد. اما برای داشتن تصویری کامل‌تر، تصمیم گرفتم بازخورد مدیر پروژه او را بگیرم. او گفت که این توسعه‌دهنده خجالتی، که قبلاً از بیان ایده‌های خود در جلسات اجتناب می‌کرد، شروع به اشتراک‌گذاری پیشنهادات بینش‌مند کرده و حتی یک راه‌حل خلاقانه ارائه کرده بود که رابط کاربری یکی از محصولات ما را به‌طور قابل توجهی بهبود بخشید. دانستن این که جلسات مربیگری ما تاثیر مثبتی روی تیم داشت، بسیار خوشایند بود.
پذیرای انتقاد باشید
این شاید سخت‌ترین بخش باشد. هیچ‌کس دوست ندارد بشنود که می‌توانست بهتر عمل کند، مخصوصاً وقتی تلاش صادقانه‌ای می‌کند. اما ضروری است. با آن مثل یک خویشاوند مزاحم برخورد کنید: با صبر و کمی شوخ‌طبعی. وقتی کارآموز شما پیشنهاد می‌دهد که چگونه می‌توانید مربی بهتری باشید، این یک حمله شخصی نیست. این یک فرصت برای رشد است، فرصتی برای اینکه راهنمای بهتری شوید. پس آرام باشید و مهم‌تر از همه، اقدام کنید. زیرا در مربیگری، تمایل شما برای بهبود، مستقیماً بر رشد کارآموزتان تأثیر می‌گذارد.
به یاد داشته باشید، مربی بودن یک فرآیند یادگیری مداوم است. هیچ روش واحدی برای همه وجود ندارد، هیچ فرمول جادویی یا برنامه بی‌عیب و نقصی در کار نیست. اما اگر صبور، پایدار و مشتاق یادگیری باشید، به مربی‌ای تبدیل خواهید شد که کارآموزانتان به آن نیاز دارند. و در این فرآیند، خودتان هم رشد خواهید کرد.
تنظیم سبک بر اساس شرایط
یک روش برای همه جواب نمی‌دهد. اصلاً. این ماجرا مثل شلوارهای کشی نیست که برای همه اندازه شوند. اینجا بحث انسان‌هاست — انسان‌های واقعی، پیچیده و دائماً در حال تغییر — توسعه‌دهندگانی با عادت‌های عجیب‌وغریب، نقاط قوت، ضعف‌ها و عادت‌های دیباگ کردن در ساعت ۳ صبح.
همین قوانین در فضای مربیگری نیز صادق است. روشی که برای الکس (Alex)، گورو باتجربه جاوا (Java)، استفاده کردید، برای کیم (Kim)، فارغ‌التحصیل تازه‌کاری که مشتاق یادگیری نحوه استقرار میکروسرویس‌ها روی Kubernetes است، کار نخواهد کرد. این علم موشک نیست؛ آنها افراد متفاوتی با تجربیات و سبک‌های یادگیری مختلف هستند.
اینجاست که اصل قضیه مشخص می‌شود — مربیگری موفق یعنی انطباق‌پذیری، مثل یک آفتاب‌پرست روی یک رنگین‌کمان. نه، آسان نیست. تقریباً به سختی باز کردن هدفون‌های گره‌خورده در جیبتان است. اما اینجا چند گام وجود دارد که می‌تواند کار را آسان‌تر کند:
گام ۱: سبک یادگیری آنها را رمزگشایی کنید.
شاید آنها یک یادگیرنده شنیداری باشند که با پادکست‌ها و بحث‌ها بهتر یاد می‌گیرند. یا شاید ترجیح دهند که مشکلات را به‌صورت بصری روی یک تخته سفید حل کنند. ممکن است خواندن کد در GitHub نقطه قوت آنها باشد. سبک خود را متناسب با سبک یادگیری آنها تنظیم کنید.
گام ۲: نقاط قوت و ضعف فنی آنها را بشناسید.
اگر می‌توانند الگوریتم‌های پیچیده کدنویسی کنند اما در معماری سیستم مشکل دارند، این یک نشانه است. جلسات خود را به‌گونه‌ای شخصی‌سازی کنید که بر نقاط قوتشان بنا کنید و روی نقاط ضعفشان کار کنید.
نمونه‌هایی از نقاط قوت و ضعف:
- نقطه قوت: مهارت بالا در کدنویسی با Python و توسعه الگوریتم‌های پیچیده.
نقطه ضعف: مشکل در ادغام این الگوریتم‌ها با معماری کلی سیستم. - نقطه قوت: درک قوی از توسعه فرانت‌اند و توانایی ساخت رابطهای کاربری بسیار واکنش‌گرا و جذاب با React.js.
نقطه ضعف: کمبود دانش در توسعه بک‌اند و مشکل در طراحی API و اسکیماهای دیتابیس. - نقطه قوت: مهارت در تست واحد (Unit Testing) و اطمینان از عملکرد صحیح اجزای مختلف کد.
نقطه ضعف: تجربه کم در تست‌های انتها به انتها و مشکل در ایجاد برنامه‌های جامع تست برای سیستم‌های بزرگ‌تر.
گام ۳: شرایط را در نظر بگیرید.
فرض کنید کارآموز شما در حال دست‌وپنجه نرم کردن با یک یکپارچه‌سازی API با یک سرویس ثالث است. شاید مستندات API برای آنها مثل هیروگلیف به نظر می‌رسد یا با تنظیم هدرهای درخواست صحیح مشکل دارند. در این صورت، یک درس انتزاعی درباره پیچیدگی الگوریتم‌ها یا بازگشت (Recursion) به آنها کمکی نخواهد کرد. در عوض، یک جلسه عملی درباره APIها و نحوه کارکرد آنها بسیار مفیدتر خواهد بود.
و اگر برای اولین بار عضو یک تیم چند‌وظیفه‌ای شده‌اند و در تلاش هستند تا با مدیران محصول، طراحان، تحلیل‌گران داده و دیگران همکاری کنند؟ ناگهان، موضوع فقط نوشتن کد زیبا نیست. اکنون آنها باید یاد بگیرند چگونه به طور مؤثر ارتباط برقرار کنند، چگونه وظایف را اولویت‌بندی کنند و چگونه زمان خود را مدیریت کنند.
به یاد داشته باشید، مربیگری درباره دنبال کردن یک برنامه درسی سختگیرانه نیست. بلکه درباره ارائه راهنمایی مناسب در زمان مناسب است.
گام ۴: به‌روز بودن در روندهای صنعت
چه جدیدترین روش‌های Agile باشد، چه فریم‌ورک‌های جدید JavaScript یا به‌روزرسانی‌های اخیر سرویس‌های AWS، مطلع باشید. مربیان بزرگ یادگیرندگان همیشگی هستند و دائماً تکامل می‌یابند. مطلع بودن از روندهای صنعت همچنین به کارآموز شما کمک می‌کند تصمیمات شغلی بهتری بگیرد. مثلاً اگر آنها یک توسعه‌دهنده Python هستند و در حال بررسی یادگیری Rust هستند، شما با اطلاع از روندهای صنعتی ممکن است بدانید که Rust به دلیل ویژگی‌های ایمنی حافظه بدون کاهش عملکرد، برای برنامه‌نویسی سطح سیستم محبوبیت زیادی کسب کرده است. بینش شما می‌تواند به کارآموزتان کمک کند تصمیم آگاهانه‌تری بگیرد.
اما به یاد داشته باشید، این مسابقه‌ای برای یادگیری همه‌چیز نیست. هیچ‌کس نمی‌تواند همه‌چیز را یاد بگیرد و هیچ‌کس از شما انتظار ندارد.
رفرنس‌های اضافه که خواندن آنها را شدیدا پیشنهاد می‌کنم:
نتیجه‌گیری
بیایید همه این‌ها را جمع‌بندی کنیم. مربی بودن برای افراد ضعیف نیست. این یک نقش پرمسئولیت است که نیاز به صبر، تدبیر، همدلی و تاب‌آوری دارد. اما همچنین یک نقش پر از پاداش است، با فرصتی برای شکل‌دادن به رهبران آینده دنیای فناوری. شما این شانس را دارید که دانش به‌سختی به‌دست‌آمده خود را منتقل کنید و در این فرآیند، مجبور به رشد و تکامل خود نیز خواهید بود. این یک وضعیت برد-برد نهایی است.
به نظر من، قانون اصلی این است — شما باید از خودخواهی پرهیز کنید. و بله، می‌دانم، این یک اصطلاح بی‌پرده است، اما لازم است صریحاً بیان شود. شما باید اجازه دهید که غرورتان کنار برود. این درباره نمایش اینکه چقدر می‌دانید یا قدرت‌نمایی یا کوچک جلوه دادن کارآموزتان نیست. این درباره بالا بردن آنها، تشویق کردنشان و کمک به آنها برای تبدیل شدن به بهترین نسخه خودشان است.